조직을 성장시키는 힘: 생산적 행동과 반생산적 행동의 조직 내 영향력

회사에서 하루 8시간을 보내며 우리는 끊임없이 선택한다. 회의에서 건설적인 의견을 낼지, 아니면 조용히 앉아만 있을지. 동료와 협력할지, 아니면 개인 업무에만 집중할지. 새로운 아이디어를 제안할지, 아니면 기존 방식을 고수할지.

이런 개인의 작은 선택들이 모여서 조직의 문화를 만들고, 결국 회사의 성과를 좌우한다. 생산적 행동과 반생산적 행동을 조직 관점에서 살펴보는 것은 단순히 업무 효율성의 문제가 아니라, 조직 전체의 생존과 성장에 관한 이야기다.

조직 내 생산적 행동의 특징

협업과 소통을 촉진한다

생산적인 직원들은 정보를 공유하고, 다른 팀과의 연결고리 역할을 한다. 그들은 회의에서 준비된 의견을 제시하고, 문제 해결을 위해 적극적으로 아이디어를 나눈다.

예를 들어, 마케팅팀에서 새로운 캠페인을 기획할 때 생산적인 구성원은 영업팀의 고객 피드백을 적극적으로 수집하고, 개발팀과 기술적 제약사항을 논의한다. 이런 수평적 소통이 결국 더 나은 결과물을 만들어낸다.

문제 해결 중심적 사고를 한다

문제가 발생했을 때 반생산적인 사람들은 누구 탓인지부터 찾지만, 생산적인 사람들은 어떻게 해결할지부터 생각한다. 그들은 문제를 기회로 바라보고, 시스템을 개선할 방법을 모색한다.

실제로 도요타의 '카이젠' 문화가 좋은 사례다. 직원들이 작은 문제라도 개선 아이디어를 제안하고, 이것이 조직 전체의 효율성 향상으로 이어진다. 한 명의 생산적 사고가 전체 조직의 혁신을 만들어내는 것이다.

장기적 조직 목표와 개인 목표를 일치시킨다

생산적인 직원들은 회사의 비전과 자신의 커리어 목표를 연결시켜 생각한다. 단순히 주어진 업무만 처리하는 것이 아니라, 그 업무가 조직 전체에 어떤 의미인지 이해하고 몰입한다.

이런 구성원들은 자발적으로 추가 학습을 하고, 회사의 성장과 함께 자신도 성장할 방법을 찾는다. 결과적으로 조직 입장에서도 인재 유지와 동시에 지속적인 역량 향상을 얻을 수 있다.

조직을 해치는 반생산적 행동들

사일로 현상을 만든다

반생산적 행동의 대표적인 예가 바로 사일로(Silo) 현상이다. 각 부서나 개인이 자신들만의 영역을 만들고, 다른 팀과의 소통을 꺼리는 것이다.

"그건 우리 팀 일이 아니에요", "저희는 그런 정보 안 받았는데요"라는 말들이 자주 나오는 조직은 반생산적 행동이 만연한 곳이다. 이런 환경에서는 프로젝트가 지연되고, 중복 업무가 발생하며, 혁신이 어려워진다.

책임 회피와 핑퐅퍙을 조장한다

문제가 생겼을 때 해결책을 찾기보다는 책임을 다른 사람에게 떠넘기려는 행동이다. "A팀에서 제대로 안 했어요", "시스템이 문제예요", "예산이 부족해서요"처럼 변명부터 찾는다.

이런 문화가 조직에 자리잡으면 구성원들이 새로운 도전을 기피하게 된다. 실패했을 때 비난받을까 두려워서 안전한 선택만 하게 되고, 결국 조직 전체가 정체 상태에 빠진다.

정보 독점과 권력 게임을 벌인다

일부 구성원들이 정보를 독점하고, 이를 권력의 수단으로 사용하는 경우가 있다. 중요한 정보를 혼자만 알고 있으면서 다른 사람들이 요청할 때마다 조금씩 나누어주는 식이다.

이런 행동은 조직 전체의 의사결정 속도를 늦추고, 신뢰를 해친다. 특히 디지털 시대에서는 정보의 투명성과 접근성이 조직 경쟁력의 핵심인데, 이를 가로막는 행동이다.

조직 차원에서의 구체적 비교

회의 문화

생산적 조직: 명확한 안건과 목표가 있는 회의, 사전 준비된 자료, 실행 가능한 결론 도출, 회의록 공유 반생산적 조직: 목적 없는 회의 남발, 준비 없는 즉흥 발표, 결론 없는 토론, 회의를 위한 회의

회의는 조직의 소통 방식을 보여주는 거울이다. 생산적인 조직의 회의는 시간이 아깝지 않고, 참석자들이 새로운 인사이트를 얻어간다.

피드백 시스템

생산적 조직: 정기적이고 구체적인 피드백, 성장 중심의 평가, 실수에서 배우는 문화 반생산적 조직: 일방적인 지시, 비난 중심의 평가, 실수를 감추는 문화

피드백은 조직 학습의 핵심이다. 생산적인 조직에서는 피드백이 성장의 기회가 되지만, 반생산적인 조직에서는 스트레스와 두려움의 원천이 된다.

혁신과 변화 대응

생산적 조직: 실험과 시도를 장려, 실패를 학습 기회로 인식, 빠른 적응과 개선 반생산적 조직: 기존 방식 고수, 변화 저항, 실패에 대한 과도한 처벌

디지털 전환 시대에 변화 적응력은 조직 생존의 필수 조건이다. 생산적인 조직은 변화를 기회로 보지만, 반생산적인 조직은 위협으로 본다.

조직 문화 개선을 위한 실전 전략

심리적 안전감 조성하기

구글의 연구 결과에 따르면, 고성과 팀의 가장 중요한 요소는 심리적 안전감이다. 구성원들이 실수나 다른 의견을 표현해도 비난받지 않는다는 확신이 있어야 한다.

리더는 먼저 자신의 실수를 인정하고, 다양한 의견을 적극적으로 수용하는 모습을 보여야 한다. "좋은 지적이네요", "그런 관점은 생각 못 했어요"라는 말을 자주 사용하는 것부터 시작할 수 있다.

명확한 목표와 역할 정의

각자가 무엇을 해야 하는지, 왜 그 일이 중요한지 명확하게 소통해야 한다. OKR(Objective and Key Results)이나 KPI 같은 도구를 활용해서 개인 목표와 조직 목표를 연결시킨다.

단순히 숫자 목표만 제시하는 것이 아니라, 그 목표가 고객과 회사에 어떤 의미인지까지 설명해야 한다. 구성원들이 자신의 일에서 의미를 찾을 수 있어야 한다.

협업 도구와 시스템 구축

슬랙, 노션, 지라 같은 협업 도구를 활용해서 정보 공유와 소통을 원활하게 만든다. 중요한 건 도구 자체가 아니라 투명하고 접근 가능한 정보 환경을 만드는 것이다.

정기적인 타운홀 미팅이나 전사 공유회를 통해 각 팀의 성과와 계획을 공유하는 것도 좋은 방법이다. 다른 팀이 무엇을 하는지 알게 되면 자연스럽게 협업 기회를 찾게 된다.

인정과 보상 시스템 개선

개인의 성과뿐만 아니라 협업과 조직 기여도도 평가 요소에 포함시킨다. 동료를 도운 사례, 부서 간 협업을 이끈 사례, 조직 문화 개선에 기여한 사례 등을 적극적으로 인정하고 보상한다.

작은 성취도 놓치지 말고 공개적으로 인정해주는 것이 중요하다. 팀 회의에서 동료의 도움에 감사 표현하기, 전사 메일로 우수 사례 공유하기 등이 효과적이다.

리더십의 역할

모범을 보이는 리더십

리더 자신이 생산적 행동의 모델이 되어야 한다. 말로만 협업을 강조하면서 정작 본인은 정보를 독점하거나, 다른 의견을 무시한다면 조직 문화는 절대 바뀌지 않는다.

리더가 먼저 도움을 요청하고, 실수를 인정하며, 다른 팀과 적극적으로 소통하는 모습을 보여야 한다. 구성원들은 리더의 말보다 행동을 더 주의 깊게 관찰한다.

시스템과 프로세스 개선

개인의 의지력에만 의존하지 말고, 생산적 행동이 자연스럽게 나올 수 있는 시스템을 만들어야 한다. 예를 들어, 회의 전에 반드시 안건을 공유하도록 하는 규칙, 프로젝트 시작 전에 관련 팀들과 킥오프 미팅을 갖는 프로세스 등이다.

또한 반생산적 행동을 유발하는 구조적 문제들을 찾아서 개선해야 한다. 과도한 승인 단계, 불명확한 권한 구조, 비현실적인 일정 등이 대표적인 예다.

마무리: 조직 DNA 바꾸기

조직의 생산성은 개인의 능력만으로 결정되지 않는다. 구성원들이 어떻게 상호작용하고, 어떤 가치를 추구하며, 어떤 행동을 장려하느냐에 따라 달라진다.

생산적인 조직 문화를 만드는 것은 하루아침에 되지 않는다. 하지만 작은 변화들이 쌓이면서 조직의 DNA 자체가 바뀔 수 있다. 중요한 건 일관성과 지속성이다.

오늘부터 내가 속한 팀에서 작은 변화 하나를 시작해보자. 회의에서 건설적인 의견 하나 더 내기, 다른 팀에 도움 요청해보기, 동료의 좋은 아이디어 공개적으로 인정하기. 이런 작은 행동들이 모여서 결국 조직 전체를 바꾸는 큰 힘이 된다.